Artigo HSM – 7 passos para a negociação eficaz

7 passos para a negociação eficaz

Metodologia brasileira, Negociação 7.0, parte dos quatro elementos de Fisher, Ury e Patton e dos seis fundamentos de negociação de Richard Shell, mas tem diferenciais

Alfredo Bravo e Glauco Cavalcanti – 17 de maio

A busca pela felicidade é algo que está dentro de nós. Queremos maximizar o prazer e minimizar a dor. O filósofo suíço Jean-Jacques Rousseau defendeu que o ser humano era originalmente feliz, mas que a civilização havia destruído esse estado original.

O que move o ser humano é a busca pela felicidade, dizem Jeremy Bentham e Stuart Mill, criadores do pensamento utilitarista, e repete o "pai" da psicanálise, Sigmund Freud, ao mencionar o princípio do prazer. Mas se o ser humano tem em sua natureza essa procura, por que há tantas pessoas infelizes no mundo?

Encontramos resposta nos ladrões de felicidade que todo dia precisamos enfrentar. Um ladrão muito comum, e que nos afeta física e psicologicamente, é a má gestão de conflitos — seja no campo profissional ou pessoal, seja entre ideias ou valores, seja sobre prazo, garantias, formas de pagamento.

Gerenciamos conflitos todos os dias, mas a maioria de nós tem dificuldade em fazê-lo. Gastamos grandes doses de energia e obtemos pequenos resultados. A nosso ver, isso ocorre porque as pessoas, em sua maioria, não dominam a competência da negociação. Além disso, é comum aplicarmos conhecimentos de negociação a transações — de compra ou venda —, mas não ao relacionamento com as pessoas de modo geral. Talvez esse seja um dos maiores desafios das organizações atuais, inclusive, tendo em vista que gerenciar e liderar pessoas é negociar — cada vez mais, com a tendência de as organizações se horizontalizarem. Quanto mais horizontal, orientada ao cliente e ao colaborador for uma empresa, maior é a necessidade de negociação existente ali.

Quem sabe negociar geralmente aprendeu de maneira empírica, mas convenhamos que isso, para dizer o mínimo, é muito demorado. Há um pulo do gato — um atalho que leve a negociações cooperativas, e não competitivas, dignas de Confúcio? (Numa livre interpretação de Confúcio, se você tem uma laranja e negocia com um indivíduo que tem outra, cada um vai ficar com uma laranja, porém cada um sairá também com duas ideias.)

Estamos convencidos de que o pulo do gato da negociação eficaz está no domínio de metodologias, técnicas, ferramentas e processo de negociação.

Esse processo engloba três fases: Preparação. Inclui a preparação propriamente dita e o gerenciamento do tempo. Execução. Contempla (1) preliminar, (2) abertura, (3) exploração, (4) proposta, (5) gerenciamento de objeções e (6) encerramento. Controle. É a fase de avaliações, feedbacks e controle das condições.

Desenvolvemos uma metodologia, "Negociação 7.0", para a fase de preparação. Acreditamos que uma metodologia estruturada como essa é a diferença entre o sucesso e o fracasso na execução de uma negociação.

Nossa metodologia, baseada em nossas teses de doutorado e exaustivamente testada, tem sete passos da negociação. Para chegar a ela, analisamos a melhor literatura global sobre o tema, sobretudo os quatro elementos do livro Como Chegar ao Sim: Negociação de Acordos sem Concessões, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton, publicado em 2005 — pessoas, interesses, opções e critérios —, e os seis fundamentos de negociação eficaz do livro Negociar É Preciso: Estratégias de Negociação para Pessoas de Bom Senso, de autoria de Richard Shell, lançado em 2001 — estilo de negociação, expectativas e metas, normas e padrões dominantes, relação entre as partes para as negociações, concentrar-se nos interesses da outra parte e o poder da influência. E somamos nossa experiência prática na área de negociação no Brasil para criar os sete passos da metodologia, que você vê a seguir.

Passo 1: Objeto

O que será negociado? Esse é o objeto de que estamos falando, ou o "escopo da negociação". Ele deve ser alinhado entre as partes e documentado antes de a negociação começar. As partes devem se certificar de que estão negociando exatamente a mesma coisa. Em alguns casos, em nome dessa maior clareza, vale a pena documentar também o que não é objeto da negociação. Por exemplo, em um projeto de tecnologia da informação, o escopo alinhado pode ser toda a parte do software (programas) e dos serviços (pessoas). E o que não está no escopo é a parte do hardware (máquina), mesmo ela precisando estar pronta para o resto acontecer.

Alinhar o escopo pode parecer muito lógico e básico, mas acredite: conflitos de objeto não são incomuns — quando um lado queria uma coisa e o outro lado entregou algo diferente. Frequentemente esse tipo de conflito atrasa e encarece as entregas dos acordos.

Há dois desafios a destacar neste passo. O primeiro é o da discriminação detalhada. Se o objeto for um carro ou uma casa, ilustrativamente, deve-se dizer carro Palio Weekend ELX 0 km ou casa de veraneio em Ubatuba, na rua Praia Grande, nº 50. No caso de grandes negociações, como a de um projeto de usina hidrelétrica, a discriminação não é muito simples e merece dedicação e cautela.

O segundo desafio é que, muitas vezes, as partes ainda não sabem o que querem quando se inicia o processo de negociação, o que dificulta definir o escopo com clareza antes das negociações. A boa comunicação entre os participantes da negociação, com transparência, e o uso de ferramentas visuais ajudam a chegar a definições mais precisas.

Segundo Peter Drucker, 60% dos problemas empresariais são causados por falhas na comunicação. Um bom negociador precisa ser um bom comunicador antes de tudo, a fim de transmitir e construir confiança.

Passo 2: Objetivos

Objetivo é aquilo que o negociador quer em relação ao objeto, incluindo as exigências que vai fazer à mesa de negociação e sua posição. Todo negociador pode — e deve — ter dois ou mais objetivos, divididos entre primários e secundários. Os objetivos primários são aqueles dos quais não vai desistir, e os secundários são os que, dependendo das circunstâncias, podem ser flexibilizados para fechar o acordo.

Usando o exemplo do objeto "casa de veraneio em Ubatuba, rua Praia Grande, nº 50", se eu for o comprador, meu objetivo principal será comprar a casa, mas posso ter um objetivo secundário de ter uma casa com canil. Já para a outra parte, o vendedor da imobiliária, o objetivo principal seria vender a casa, enquanto o secundário seria vendê-la até o final do mês. Perceba que a compra e a venda são os objetivos principais, aquilo de que as partes não abrem mão; no entanto, os secundários são objetivos desejáveis, porque, caso atingidos, geram maior grau de satisfação.

É no âmbito dos objetivos que ocorrem mais conflitos nas negociações. Dessa forma, o objeto tem de ser igual entre as partes, e os objetivos são sempre diferentes para se ter negociação.

A investigação sobre a definição de objetivos revela um fato simples, mas poderoso: quanto mais específica for a visão do que você quer, maiores as chances de conseguir o que deseja. Outro ponto importante é ter objetivos grandiosos — ancorar alto é, inclusive, uma tática de negociação. Mas não pode ser grande demais, fora da zona de acordo possível, ou pode encerrar uma negociação que tinha tudo para chegar a um acordo.

A metodologia Negociação 7.0 é embasada e testada nas teses de doutorado dos autores, Alfredo Bravo e Glauco Cavalcanti, e também foi aplicada em empresas de vários portes e por mais de 10 mil alunos do MBA da Fundação Getulio Vargas (FGV). Em 2021, ela se transformou em aplicativo, Negociação 7.0, disponível na App Store e no Google Play. E, em 2022, tornou-se um livro publicado pela UBook: Negociação 7.0 – Os Sete Passos do Planejamento para uma Negociação Eficaz.

Passo 3: Interesses

O bom negociador não negocia objetivos, mas interesses — ou seja, os porquês de as partes quererem o que querem. O mapeamento de interesses está entre os princípios mais importantes para a resolução de problemas de William Ury e também é um dos fundamentos de Richard Shell.

Interesses não são expostos no início da negociação e, às vezes, ficam escondidos até o final. Você precisa ter clareza sobre seus interesses e mapear os do outro lado da mesa. Devemos transmitir confiança na parte inicial da negociação. Como preliminar, levante assuntos agradáveis, como um hobby, um prêmio que a empresa ganhou, algo que alinhe os canais de comunicação. Na abertura da negociação, faça uma pequena apresentação pessoal e da empresa, se for o caso. Vale a pena planejar o que você vai falar — com o cuidado de não parecer arrogante. Aqui você tem de ganhar o direito de prosseguir na reunião.

Então, chegará a hora de explorar os porquês da outra parte, incluindo os subjacentes. A chave nesta área é saber fazer boas perguntas. Imagine que a outra parte fale abertamente de seu interesse quanto ao prazo de entrega: "Precisamos implementar esse projeto até 10 de dezembro". Por trás desse interesse, podem estar outros, tais como "melhorar os custos e aumentar a rentabilidade antes do final do ano", "parecer forte e poderoso para os outros diretores" ou "mostrar comprometimento com os acionistas".

Entender os interesses escondidos é o que nos permite usar os argumentos e as moedas de troca corretos. Propor moedas de troca sem ter identificado os interesses escondidos da outra parte pode dar prejuízo. Além disso, muitas vezes, podem existir interesses complementares por trás de posições conflitantes — e descobri-los resolve o conflito.

Passo 4: MACNA

Vários autores destacam a importância de analisar a "melhor alternativa em caso de não acordo" das duas partes para direcionar seu modo de negociar — dar segurança, inclusive. As nomenclaturas diferem: Batna, Maana, Mapan, plano B... nós usamos Macna. Para saber sua Macna, pergunte-se: "Se eu não fechar com essa empresa, qual é a outra possibilidade que tenho no mercado para comprar esse insumo?". Muitos confundem o conceito, achando que são alternativas com o mesmo interlocutor. Não. São as possibilidades fora daquela mesa, em negociações paralelas, às vezes simultâneas.

Uma das primeiras coisas em que devemos pensar antes de encarar qualquer negociação é em nossa Macna. Ter uma boa Macna é o que pode acabar com o nervosismo de negociar. É importante vislumbrar a Macna da outra parte também. Afinal, se a outra parte depende mais do acordo que você, isso lhe dá vantagem.

Passo 5: Moedas de Troca

Existem várias moedas de troca em negociação, que são os recursos tangíveis e intangíveis que usamos, tais como preço (desconto), forma de pagamento, prazo de entrega, garantia estendida ou um serviço adicional, entre outras. São usadas principalmente na etapa de encerramento. Devemos ter várias moedas de troca — quanto mais, melhor. A recomendação é guardar as moedas de troca para o momento do fechamento, enquanto os argumentos servem em todo o processo.

Passo 6: Campo de Negociação

Campo de negociação é a elasticidade ou "gordura" de cada moeda de troca. É importante entender que não se aplica apenas ao preço, mas a tudo — prazo de entrega, forma de pagamento etc. O campo de negociação é constituído por três elementos: a oferta de abertura, o alvo desejado e o ponto de afastamento. Os fatores que influenciam o campo são "tempo" — quem está pressionado para fechar a negociação logo tem campo menor — e "cultura" da empresa, da pessoa ou da região com que estamos negociando.

Um bom negociador se adapta às características culturais da outra parte, entende seus campos de negociação, não fica chateado com grandes campos colocados pela outra parte e negocia com maestria para fechar ótimos acordos.

Passo 7: Argumentos e Valores

Argumentos e valores são os critérios objetivos e fundamentais para o desenvolvimento de um raciocínio lógico e para a formulação de uma proposta aceitável. Sempre que fizerem sentido para a outra parte, critérios objetivos (valores) dão força à argumentação — valor de mercado, precedente, custo, performance, questões legais. Servem também para imprimir à negociação uma lógica de justiça e equidade.

Os argumentos têm muito valor nas negociações, tanto argumentos substantivos e racionais quanto os argumentos relacionais e emocionais. Mas veja: argumento deve ser importante para a outra parte, não para você.

Acreditamos que o método Negociação 7.0, com sua ênfase no objeto e nos objetivos, nos interesses subjacentes, na compreensão do campo de negociação e nos argumentos, pode acelerar os pulos de gato e a felicidade. Boa sorte!

Autoria

Alfredo Bravo é professor da Fundação Getulio Vargas (FGV) no Rio de Janeiro, diretor comercial da empresa Paragon TI, consultor sênior da GC-5 Negotiation Solutions e coautor do livro Gestão Estratégica de Vendas. É PhD em administração pela Universidade Nacional de Rosário, Argentina.

Glauco Cavalcanti é professor de negociação da FGV, PhD pela Florida Christian University, e curso em negociação pelo Program on Negotiation, da Harvard Law School. É autor do livro Empreendedorismo — Decolando para o Futuro e sócio-fundador da GC-5.